對每股收益至關重要的11個基準

11日評論

我們為什麼要關心基準?在你被批評、解雇或減薪之前,它們是一種積極主動地評估和改善你的實踐的方法。

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成為ED統計的學生,從被動的問題解決者變成主動的問題解決者

我們為什麼要關心基準?在你被批評、解雇或減薪之前,它們是一種積極主動地評估和改善你的實踐的方法。它們可以幫助你超越與投訴、較差的患者滿意度評分或訴訟相關的反應性評估,當你可能沒有把注意力集中在最好的改進方麵時。以下是急診醫生應該關注的一些最重要的基準。

1.Door-to-Doctor時間
從病人到達到看醫生或看中層醫生的分鍾數是病人最關心的問題,也可能是提供優質病人護理的最佳驅動力。我們需要在最短的時間內找出誰生病了。滿足這一期望,你將滿足大多數患者,管理,並提供高質量的護理。“優秀”的閾值是小於30分鍾,而最好的急診在10分鍾左右。也就是說,普通急診室很難在一小時內得到這個數字。


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2.Door-to-Room時間
從病人到達到被安置到病人護理區之間的分鍾數是ED前端流程的最佳指示器。表現良好的急診科平均約為25分鍾,最好的急診科不到5分鍾。這一參數在很大程度上受到病人與病床的比率的影響。如果有很多病人競爭幾張床位,醫生到病房的時間就很難降低。但是你仍然可以讓它工作,如果你找到方法讓醫生們盡可能的進步,使用並行處理而不是串行處理。你可以使用虛擬床,在那裏病人得到一個簡短的檢查,在那裏寫好命令,然後病人返回等待區。這使得用藥可以跟隨病人而不是耽誤病人。你必須擺脫大多數EDs仍在使用的傳統前端處理。記住,病人隻記得看醫生花了多長時間。他在等候室等了一個小時,而在房間裏隻等了5分鍾,這並沒有改變他對等待的印象。 This is a valuable tool in speaking to administrations about changing staffing, facilities, and other bottlenecks that are out of the control of the doctors.

3.承認Decision-to-Depart時間
一旦決定承認,要多久才能真正離開急診室?考慮到全國EDs的狀況,目前的“優秀門檻”是100分鍾。所有急診科的平均時間是2小時多一點,但有7萬多名患者的急診科的平均時間是4小時多一點。事實上,在大多數EDs中,花在這方麵的時間比員工看到和評估的所有“增值”時間都要多。問題是是你的樓層把病人拉起來還是急診科把病人推起來。這是醫院文化的問題,必須在行政和護理部門的通力合作下才能解決。有很多方法可以改善這一數字,從精簡護士報告係統,到讓病人在他們要去的樓層的走廊裏住宿,而不是急診室。這一直是一個政治問題,不能單靠急診室的領導層來解決。

4.離開而不被看到
不管公司股東喜不喜歡,管理層都密切關注著這個數字。EPs通常認為LWBS患者的疾病和傷害不足以讓他們感到需要等待,或者更糟的是,這些患者脾氣暴躁,無論如何我們都不願讓他們進入急診室。管理人員認為這些患者損失了收入,增加了潛在的責任。所以如果你想繼續在你的醫院工作你必須注意這個數字。“優秀門檻”是1%或更少,而最好的EDs要低得多。但事實是,平均有超過7萬名病人的急診科,有3%或更多的病人沒有得到醫生的診治就離開了。這個數字與挨家挨戶和上門就診的次數密切相關。

5.滿意度調查百分比排名
這屬於“如果它對政府很重要,那麼它對我們也一定很重要”的陣營,盡管它在選擇偏差、小樣本量和回憶偏差方麵存在缺陷。更糟糕的是,我們都知道病人的滿意度是按百分比排序的,而不是按原始數據來比較的。因此,如果所有被比較的醫生或醫院的評分都非常接近,那麼原始評分上的幾個點差異就可以將一家EP或醫院從最高的百分位推到最低的百分位。盡管如此,這些對管理者來說仍然很重要,特別是隨著新的績效付費計劃將醫院收入與患者滿意度聯係起來。


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要知道,一些醫院管理人員的薪酬與病人的滿意度是掛鉤的。此外,未來還將有更多的患者滿意度的公開報告和醫院間的比較。所以不管你喜不喜歡,這些數據對我們來說都很重要。提高患者滿意度的方法有很多,與等待時間、溝通和護理的感知有關。不過,也有提高分數的技術方法,比如對大量患者進行電話調查,以稀釋少數直言不高興的露營者的影響。

6.急診醫師工作滿意度的視角
問題是“你對工作的專業滿意度有多高?”這是一項主觀調查,必須匿名才能得到一個好的樣本,但它是與其他主觀調查相比較的。員工的高滿意度通常是效率和員工關係的反映。急診醫生的平均水平是“滿意的”。誠然,數量多、等待時間長、在其他基準測試中得分普遍較低的ED的工作滿意度最高(差距很小),但這更多是由於薪酬、靈活的時間安排和谘詢服務等因素。較高的醫生滿意度與長時間等待或較差的表現無關。

7.急診護士工作滿意度的視角
平均而言,急診護士對自己工作的滿意度低於急診醫生,在容量較大的急診室也是如此。這個數字與護理人員流動率、醫療事故和患者滿意度相關。

8.護士與醫生關係的EP視角與急診護士視角的醫生與護士關係
這是兩個相關的調查。“優秀門檻”是介於優秀和優秀之間的平均分數。如果你的平均分數低於這個分數,或者單個分數比這個分數低得多,就必須解決這些問題。有時這與人員編製水平和/或勞動分工等問題有關。如果領導不及時意識到這些問題,就會導致人員流失、醫療事故,還會損害患者的滿意度。我們知道這意味著什麼。

9.90分鍾內PCI
顯然,有更好的標準來衡量急診科的臨床能力,但目前公眾意識到,這個數字與醫療質量有關。我們都知道臨床基準要麼是無關的,甚至是有害的護理質量。但這隻是強調了EPs必須為t
負責什麼臨床基準是重要的。

10.顧問響應能力
這是通過詢問首席執行官“你的專家隨叫隨到小組的反應如何”來衡量的,可能的回答是1-不反應,4-輕微反應,7-大部分反應,10-總是反應。由於回調對大多數專家來說具有去中心化的特性,因此很難獲取響應時間的實際數字。但重要的是要處理好人們的看法。ED的平均得分略低於7分,“大部分是有反應的”——社區醫院的平均得分最低。雖然這不是原始的分數,但在與行政部門討論這個問題時,比較自己的醫院和其他醫院的反應水平是有幫助的。

11.醫務人員對ED績效的看法
無論是現實還是感知,了解醫務人員如何看待急診室是很重要的。“優秀門檻”是9分。但平均70k容量的急診室隻被醫務人員認為是“好”的。在這項調查中,社區醫院的平均得分僅略高一些。在這項調查中得分較低可能意味著你的團隊不太可能遵守合同。得分高可能意味著工作穩定,在談判你的團隊在捆綁支付蛋糕中的分成時,也會有一個更好的位置。

摘要:標杆管理的驅動力必須是績效的提高。如果基準不能反映所有涉眾的需求和看法,那麼基準就沒有任何作用。急診科的領導必須從被動過渡到主動解決問題。通過持續的基準調查,使所有利益相關者認識到並獎勵成功,致力於持續的績效改進,將產生質量文化。

馬克·瑞特,醫學博士,工商管理碩士,是急診谘詢服務Emergency Excellence的聯合創始人和首席執行官。

11日評論

  1. 達琳·納爾遜

    最初,CMS的這些指標是為了改善患者護理和滿意度。他們被合作醫療公司劫持以增加利潤。導致急救和反彈增加的主要指標是出院門指標或停留時間。在急診室,護士和醫護人員在巨大的壓力下忙碌,因為90分鍾的時鍾從門到處置開始滴答作響。當護士和醫生沒有滿意的“數字”時,他們麵臨失業的谘詢。這是導致工作不滿意、精疲力竭、道德困境和最終可預防的醫療事故的主要原因。護理應該總是以病人的需要為中心,而不是以令人滿意的指標為中心。指標與患者的滿意度幾乎沒有關係,而與合作的貪婪有關。

  2. 嘿,馬克——我很驚訝我直到現在才看到這篇文章。謝謝你這麼做。

    我希望看到更多關於這些指標對提供醫療服務的個人的影響的辯論。當然,我們可以製作儀表盤,把這些指標放在員工麵前,讓他們知道自己做得如何。但這不是增加了額外和不必要的壓力嗎?就像Darlene Nelson所暗示的那樣,我們似乎需要一個不同的解決方案。

    我懷疑,理想的實時度量標準應該將整個部門的表現作為相互依賴的團隊成員來捕捉,而不是孤立任何特定個人的表現。

    我並不是說其他數據應該被屏蔽。但我認為,我們需要考慮如何表達個人績效指標,以激勵而不是壓抑團隊成員。

    我的問題是……
    如果在部門績效儀表板上隻能使用一種指標,您會使用什麼指標?

    我想找個時間和你討論一下。如果能就這些措施個別地引起一些熱烈的討論,那就太好了。

  3. 迪克犁骨

    這是愚蠢的。一個有4個uri的家庭,一個膿毒症患者和一個可能有AAA的心梗合並CHF的患者被納入相同的“時間框架”。

    敗血症患者和MI患者並沒有得到患者的滿意因為他們入院......但是一家四口是。

    他們很不安,因為他們必須等待,而且醫生很匆忙。

    哎呀,我想知道為什麼?

  4. 你好,
    我目前是一級創傷中心和急診科的臨床護理主任,這也是一個學術醫學教學中心。有什麼數據可以用來衡量和比較ED與其他學術醫療中心的吞吐量基準嗎?感謝您的回複。
    謝謝你!

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