讚美與潤色:良好反饋的藝術|急診醫師月刊万博manbetx客戶端下载

親愛的主管:我們的一位明星醫生，也是我的好朋友，最近收到了一些投訴。我知道我需要把她拉進辦公室，但我很害怕，擔心會很尷尬。關於如何更輕鬆地談論“糟糕表現”，你有什麼建議嗎?

向我們的提供者提供反饋是我們工作的一個重要組成部分。這項艱巨的任務因為我們在工作中要承擔的職務而變得更加困難。在許多群組中，提供者(包括主席)都是朋友。此外，許多人與他們必須審查的文檔並肩工作。在臨床領域，你們可能是平等的，你甚至可能指望你的同事幫你擺脫呼吸道困難。但作為主席，你應該指導和指導所有的提供者，時不時地，成為一個精明的老板。這是必要的，如果做得好，任何一方都不必害怕。

麵對現實吧:作為主席，你需要提供反饋，而有些反饋可能不是積極的。任何專業人士都不應該認為自己是無可改進的——實際上，如果以一種尊重、善意的方式對他們的工作進行誠實的評估，許多人都會歡迎。

至少，主席們應該對他們的提供者進行年度評估。但這不應該是我們反饋的範圍。即使是對我們的“好朋友”，我們也欠他們全年的反饋。定期提供積極的反饋，並對工作表現出讚賞，這對建立我們的信譽和與我們評估的人的關係有很大幫助，這反過來又會讓我們的負麵反饋和分享需要改進的地方更有可能不會被置若罔聞。

事實上，研究表明，高績效團隊收到和交換的積極評價比消極評價要多(研究表明，4-6個積極評價比1個消極評價)。這背後的想法是，通過給予更多積極的評價，你在加強積極的行為，從而使員工更成功。另一方麵，因為負麵評論的比例要小得多，你的反饋會更有影響力，你的團隊也會更有反應。換句話說，雖然你不能總是“消除消極”，但你可以總是強調積極的一麵。近年來，許多教師在課堂反饋中采用了PQP方法，即表揚、提問和改進，這可能有助於為同事的反饋設定正確的基調。

我的副主席J博士是我們急診科的一個很好的榜樣，也是一個好朋友，但我們中沒有人能對糟糕的結果或互動免疫。例如，如果J醫生與護士有負麵互動，這是由我的護士長告訴我的，我不討論情況，提供反饋和護理的看法，並讓他有機會反思情況，這是不公平的。盡管因為他是我的榜樣和好朋友而忽視他的抱怨很有吸引力，但如果有其他問題，我不僅會失去我的護士同事的信任，而且在他有機會或不知情的情況下，情況可能會升級。這對他不公平。多年來，我們就是這樣通過討論所有問題來建立我們的職業關係的。作為同事，也作為主任醫師和臨床醫生，我們已經建立了一種關係的基礎，允許積極和消極的反饋，我們認識到，雖然我們是朋友，但我們每個人都有自己的工作要做——我們誰都不可能永遠無可指責。

雖然你不一定有與新醫生建立關係的“曆史”，但你通常有立竿見影的信譽，經常為你的新員工或接近住院醫生的醫生提供更頻繁的反饋。有些新員工要花很長時間才能叫我邁克(不再叫我西爾弗曼醫生)，這讓我有點好笑，但當他們從實習醫師過渡到實習醫師時，他們已經習慣了等級製度，也習慣了定期得到反饋。在新員工的最初幾個月，你可以通過定期提供關於如何管理急症的反饋和建議來建立你的“曆史”。最初，評論往往更多地是關於如何及時處理或優先處理任務的指導，但提醒自己，早期提供積極的反饋(通常是在良好運行的代碼、STEMI、中風後通過護理傳遞給我)。等等……)有助於建立他們的信心，也會讓你在不可避免的時候提供一些負麵反饋。

天時地利
根據你需要傳達的信息，適當地選擇反饋的時間是很重要的。“公開表揚，私下批評”的老cliché是正確的。當某人在急診科工作時，告訴他們他們在困難的氣道上做得很好是有用的，如果你在他們與重症監護室打電話讓病人入院時這樣做，你可能不會得到他們的全部注意力。把反饋的時間安排在休息時間或換班結束時，甚至是第二天會更好。如果醫生願意，你也希望有機會和他們討論。也許他們有一個關於備用氣道設備的問題，或者如果呼叫麻醉會如何反應。

在提供需要改善績效的反饋時也是如此。如果我預期傳達的消息可能不會被很好地接受(特別是關於指標上的糟糕表現或糟糕的情況)，我肯定會與提供者安排時間，這樣我們就可以在我的辦公室私下見麵。雖然在我的辦公室裏有很多談話會花上五分鍾，有時會在醫生的臨床輪班期間進行，但提供負麵反饋需要足夠的時間，還需要了解醫生事後的感受，所以我通常會避免在輪班前進行這種對話。畢竟，誰願意在糟糕的情況下開始新的一天呢?我們的臨床工作已經夠辛苦的了，所以花大量的時間討論消極因素，期望醫生愉快地去輪班工作是不必要的要求。如果有一個不好的結果要討論，一個剛剛提起的訴訟，或者如果我要把文件放在一個性能改進計劃上，這尤其正確。對於這種類型的話題，我會安排在醫生的休息日與他們會麵。

開始對話
對話從事先做好準備開始。考慮一下你想要加強哪些行為，哪些行為需要改進。必要時收集資料，然後列出談話要點。以隨意、友好的談話開始這樣的會議當然是合理的。然而，一旦你準備好了，深呼吸，保持冷靜，然後開始一個過渡性的陳述，這將為你奠定基礎。這可以是“作為一個新醫生，你的工作效率真的很好”，也可以是“我對你最近收到的投訴感到擔憂”。對於你的投訴問題，下一句很重要。這是一個專業的同事，也是你的朋友，所以在適當的尊重和對你不能容忍的行為的關注之間取得平衡是很重要的。

我通常想先聽聽他們對這次遭遇的看法，所以我會讓他們簡單地告訴我發生了什麼。為了討論的方便，讓我們假設病人的抱怨是合理的，醫生不會回答說病人瘋了。和我一起工作過的大多數醫生都有能力誠實地反思投訴，並可能查明發生了什麼。也許是班次太忙導致了延誤。也許你的醫生沒有找到病人關心的根本問題。也許你的醫生今天心情不好，或者身體不舒服，所以他們比平時少了一點耐心。不用說，有很多可能性，我們的目標是試圖找到病因。找到根本原因就可以進入討論的最後一部分:防止將來出現類似的情況。

在過去的幾年裏，我進行了許多關於參數，溝通和行為的對話。我接觸過一些醫生，他們意識到自己反應過度，表現得很糟糕，我也見過一些醫生對谘詢師大喊大叫，卻沒有意識到他們的聲音在提高。作為一名提供反饋和指導的主席或導師，我發現討論和改進與時間管理和技能相關的事情(幾次錯過的心電圖，有一些很好的CME機會，等等……)比解決個性特征要容易得多。個性很少會因為指導而改變，所以當你提供反饋時，試著堅持那些更容易影響的東西，並認識到有些人可能無法改變。考慮一下急診室醫生是否天生具有對抗性。這位醫生可能會與病人、醫務人員、護士、住院醫生和顧問產生消極的互動。雖然你可以告訴某人他們看起來很有攻擊性或對抗性，但談話不太可能進行得很順利，也不太可能對你有建設性的行動項目有利。然而，請記住，我們都有一些有時會給我們帶來問題的性格特征。雖然性格不會改變，但如果醫生能夠認識到哪些特征有時會讓他們陷入麻煩，通過意識和一些努力，他們可能會減輕它們的影響。

下一個步驟
雖然行動計劃聽起來很正式(並且是績效改進計劃的一部分，我認為是終止前最後一次正式的補救機會)，但可能有必要為文檔創建一個循序漸進的計劃，以了解他們對未來的期望，然後將該計劃提交給書麵。我們都需要明確地預期我們的表現應該如何改變，以及如果沒有改善會有什麼後果。在決定了這些行動項目後，接下來的幾周通常也會與文檔保持聯係。

結論
主席必須負責提供反饋，並與小組中的文檔一起解決性能問題。因為我們很幸運，我們所在的群體通常是緊密而友好的，我們可能會發現自己處於必須克服個人衝突的情況下。這可以通過在你的團隊中建立公平和專業的信譽來實現。