我們為什麼要關心基準測試?在你被批評、解雇或減薪之前，這是一種主動評估和改進你的實踐的方法。
成為你的ED統計數據的學生，從一個被動的問題解決者轉變為一個主動的問題解決者
我們為什麼要關心基準測試?在你被批評、解雇或減薪之前，這是一種主動評估和改進你的實踐的方法。它們可以幫助你超越與投訴、糟糕的患者滿意度評分或訴訟相關的反應性評估，當你可能不會專注於改進的最佳方麵時。以下是一些對急診醫生應該很重要的頂級基準。
1.Door-to-Doctor時間
從患者到達醫院到看醫生或中層醫生的分鍾數是患者最關心的問題，可能是提供優質患者護理的最佳驅動因素。我們要在最短的時間內找出誰生病了。滿足這一期望，您將滿足大多數患者，管理，並提供高質量的醫療服務。“優秀”閾值小於30分鍾，最佳急診時間約為10分鍾。也就是說，普通的ED很難在一小時內得到這個數字。
2.Door-to-Room時間
從患者到達到被安置在患者護理區之間所經過的分鍾數是急診室前端過程的最佳指標。一個普通的急診科大約需要25分鍾，最好的急診科在5分鍾以內。這一參數在很大程度上受病人與病床的比率的影響。如果你有很多病人競爭幾個床位，那麼低的醫生到房間時間將很難實現。但如果你能找到方法讓醫生盡可能地向前移動，使用並行處理而不是串行處理，你仍然可以讓它工作。你可以使用虛擬床，讓病人做一個簡短的檢查，然後寫下命令，然後病人回到等候區。這使得給藥可以跟隨患者，而不是支撐患者。您必須擺脫大多數電子工程師仍在使用的傳統前端處理。記住，病人隻記得看醫生花了多長時間。事實上，他在候診室等了一個小時，隻在房間裏待了5分鍾，這並沒有改變他對等待的印象。 This is a valuable tool in speaking to administrations about changing staffing, facilities, and other bottlenecks that are out of the control of the doctors.
3.承認決定離開的時間
一旦做出了承認的決定，要多久才能真正離開急診科?考慮到全國急診的狀況，目前的“優秀閾值”是100分鍾。所有急診科的平均時間是2小時多一點，但對超過7萬名患者的調查顯示，急診科的平均時間超過4小時。事實上，在大多數急診科，花在這方麵的時間比員工看到和評估的所有“增值”時間都要多。問題是你的樓層是在把病人往上拉還是急診科在推病人。這是醫院文化的問題，必須在行政和護理的充分合作下處理。有很多方法可以提高這個數字，從簡化護士報告係統到讓病人在他們要去的樓層的走廊而不是急診科。這始終是一個政治問題，不能僅靠急診科領導層來解決。
4.隱密離去(LWBS)
不管股東們喜不喜歡，行政部門都會密切關注這個數字。EPs通常認為LWBS患者的疾病和傷害不足以讓他們感到需要等待，或者更糟的是，患者的脾氣如此暴躁，以至於我們寧願不讓他們進急診科。管理人員將這些患者視為收入損失和潛在責任增加。所以如果你想繼續在你的醫院工作你必須注意這個數字。“優秀閾值”為1%或更低，最好的急診科要低得多。但事實是，平均每個急診科要接待超過7萬名病人，其中3%或更多的病人沒有經過醫生的診治就離開了。這個數字與上門和上門看醫生的次數密切相關。
5.滿意度調查百分位排名
這屬於“如果對政府很重要，那對我們也一定很重要”的陣營，盡管存在選擇偏差、小樣本量和回憶偏差的缺陷。更糟糕的是，我們都知道患者滿意度是按百分比排名而不是原始數字來比較的。因此，如果所有被比較的醫生或醫院的得分都非常接近，那麼原始得分上的幾個點的差異就可以將EP或醫院從前百分位推到最低百分位。盡管如此，這些對管理者來說仍然很重要，特別是在新的績效薪酬計劃將醫院收入與患者滿意度聯係起來的情況下。
要認識到一些醫院管理者的薪酬是與病人的滿意度掛鉤的。此外，未來還將有更多的公開報告和醫院之間的患者滿意度比較。所以，不管你喜不喜歡，這些數據對我們來說一定很重要。提高病人滿意度的方法有很多，與等待時間、溝通和對護理的感知有關。然而，也有一些技術方法可以提高分數，比如對大量患者進行電話調查，以稀釋少數直言不諱的不高興者的影響。
6.急診醫生工作滿意度的觀點
問題是“你對工作的專業滿意度如何?”它是主觀的——而且必須匿名才能得到一個好的樣本——但與其他主觀調查相比。員工滿意度高通常反映了工作效率和員工關係。普通的急診科醫生是“滿意的”。雖然業務量較大、等待時間較長、在其他指標上得分較低的急診科的工作滿意度最高(略有差距)，但這在很大程度上是由於薪酬、靈活的時間安排和獲得谘詢師的機會等因素。較高的醫生滿意度與長時間的等待或糟糕的表現無關。
7.急診護士工作滿意度分析
平均而言，急診科護士對工作的滿意度低於急診科醫生，在急診科需求量較大的急診科，情況也是如此。這一數字與護理人員流失率、醫療差錯和患者滿意度相關。
8.EP視角的護士/醫生關係和急診護士視角的醫生/護士關係
這是兩個相關的調查。“優秀門檻”是一個介於優秀和優秀之間的平均分。如果你的平均分低於這個水平，或者單項分數低得多，就必須解決這些問題。有時，這與人員配備水平和/或勞動分工等問題有關。如果領導層沒有意識到這些問題，直到為時已晚，這將導致人員流失，醫療錯誤，並將損害患者的滿意度。我們知道這意味著什麼。
9.90分鍾內PCI
急診室的臨床能力顯然有更好的基準，但目前的公眾意識是，這個數字與高質量的護理有關。我們都知道臨床基準對醫療質量是無關緊要的，甚至是有害的。但這隻是強調了EPs必須是t
Ake負責哪些臨床基準是重要的。
10.顧問響應能力
這是通過詢問EPs“您的專家隨叫隨到小組的反應如何”來衡量的，可能的反應是1-不響應，4-稍微響應，7-大部分響應，10-始終響應。由於大多數專家的回調是分散的，因此響應時間的實際數字很難獲得。但重要的是要處理這種看法。急診科的平均得分略低於7分，“大部分是有反應的”——社區醫院的平均得分最低。雖然這可能不是原始分數，但在與管理部門討論這個問題時，將自己的醫院的反應水平與其他醫院進行比較是有幫助的。
11.醫務人員對急診績效的看法
無論是現實還是感知，了解醫務人員如何看待急診科是很重要的。“優秀門檻”是9分(滿分10分)。但是平均70k容量的ED隻被醫務人員認為是“好”的。在這項調查中，社區醫院的平均得分僅略高。在這項調查中得分較低可能意味著你的團隊不太可能履行合同。得分高可能意味著工作保障，在談判你所在的團隊在捆綁薪酬蛋糕中的份額時，也會有更好的發言權。
總結:標杆管理的驅動力必須是績效的提高。如果基準測試不能反映所有涉眾的需求和看法，那麼它們就沒有任何意義。ED領導層必須從被動應對轉變為主動解決問題。通過持續的基準調查，讓所有利益相關者都認識到並獎勵成功，致力於持續的績效改進，將導致質量文化。
Mark Reiter，醫學博士，工商管理碩士，急診谘詢服務公司Emergency Excellence的聯合創始人兼首席執行官。
12個評論
美好的一天,
我正在試圖確定上述指標的全國基準中值是多少。
有這樣的中位數嗎?
我讚同上述評論——我們在哪裏可以找到上述指標的國家基準和中位數?
我喜歡這篇文章;是否有基準測試的參考?
問候
你能給我一些基準測試的參考嗎
對本文中所述的基準基準的參考感興趣。
最初，這些指標來自CMS，以改善患者的護理和滿意度。他們被合作醫療機構劫持以增加利潤。導致匆忙護理和增加反彈的一個主要指標是出院指標或停留時間。在急診室，護士和醫護人員在巨大的壓力下忙碌著，因為從門口到安置的90分鍾鍾開始滴答作響。當護士和醫生不能提供令人滿意的“數字”時，他們會麵臨失業谘詢。這是導致工作不滿、倦怠、道德困境和最終可預防的醫療事故的主要原因。護理應始終以患者需求為中心，以不滿意的指標為中心。衡量標準與患者滿意度幾乎沒有關係，而與合作貪婪有關。
嘿，馬克-我很驚訝直到現在我才看到這篇文章。謝謝你這麼做。
我希望看到更多關於這些指標對提供護理的個人的影響的辯論。當然，我們可以製作儀表板，把這些指標放在員工麵前，這樣他們就能知道自己做得如何。但這不是增加了額外和不必要的壓力嗎?就像Darlene Nelson上麵暗示的那樣，我們似乎需要一個不同的解決方案。
我認為理想的實時指標是將整個部門的績效作為相互依賴的團隊成員來衡量，而不是孤立任何特定個人的績效。
我並不是建議其他數據應該被壓製。但我認為我們需要考慮如何表達個人績效指標來激勵團隊成員，而不是讓他們沮喪。
我的問題是…
如果你隻能在部門績效儀表板上使用一個指標，你會選擇什麼?
我想找個時間和你討論一下。如果能就這些措施單獨引發一些熱烈的討論，那就太好了。
我引用的基準來自Emergency Excellence的數據庫，其中包括數百名參與的急診科。我們追蹤100個不同的ED績效指標。你可以在http://www.emergencyexcellence.com
這太蠢了。一個有4個uri的家庭，一個敗血症患者和一個可能有AAA的CHF MI被放在同一個“時間框架”中。
敗血症患者和心肌梗死患者不需要患者滿意，因為他們被收治......但一家4口是。
他們心煩意亂，因為他們不得不等待，而醫生又很著急。
天啊，我想知道為什麼?
你好,
我目前是1級創傷中心和急診科的臨床護理主任，這也是一個學術醫學教學中心。我是否可以查看一些數據來衡量和比較急診科與其他學術醫療中心的吞吐量基準?謝謝你的回複。
謝謝你！
簡
根據績效指標，如何管理人員配備比例，以實現400-500個床位醫院的最佳配置
我們有兒科急診的基準嗎?